Die Zeit 21/2004

Im Cockpit nur noch Cäsars Sprache

Die richtige Kommunikation rettet Menschenleben. Forscher haben Regeln für Hochrisiko-Jobs zusammengestellt

Von Annette Leßmöllmann

Julius Cäsar wäre vermutlich ein guter Pilot gewesen. Jedenfalls, was seine kommunikativen Fähigkeiten betraf. Knapp, einfach und präzise berichtete der Feldherr in Rom von seinem Sieg über das Bosporanische Reich: "Veni, vidi, vici."

Solche Kürze und Würze kann Leben retten. In der Flugzeugkanzel, im Operationssaal oder in den Kontrollräumen von AKWs müssen Menschen besonders gut kooperieren, um nicht in Katastrophen zu schlittern. Kommunikatives Wissen ist oft wichtiger als technisches. Nicht die Schnittstelle Mensch/Maschine versage, sondern "die Schnittstelle Mensch/Mensch", sagt der Luftfahrtspsychologe Reiner Kemmler von der Lufthansa. Einer Studie seiner Firma zufolge ist über die Hälfte der Zwischenfälle im Luftfahrtbereich auf schlechte Zusammenarbeit zurückzuführen. Andere Untersuchungen kommen sogar auf 70 Prozent.

"Intersoziale Defizite sind ein Turbofaktor für andere Fehler", sagt der Pilotentrainer Werner Naef von der Air New Zealand. Klappt die Verständigung im Cockpit nicht, steigt die Zahl kognitiver Fehler rapide an. Plötzlich wird links und rechts verwechselt, und die Crew ist so mit sich selbst beschäftigt, dass sie nicht mehr angemessen auf Defekte oder schwieriges Wetter reagieren kann.

Daher gilt: Je besser das Team, desto sicherer die Welt. Unter diesem Motto hat das von der Daimler-Benz-Stiftung finanzierte Forschungskolleg GIHRE (Gruppeninteraktion an hochriskanten Arbeitsplätzen) soeben mit der Swiss Re ein Weißbuch für verbesserte Kommunikation vorgestellt. Fünf Jahre waren Psychologen und Linguisten in Berlin, Zürich und Austin, Texas, mit Risiko-Experten den Fragen nachgegangen: Warum scheitert Teamarbeit unter Stress? Was ist dagegen zu tun?

Bereits eine cäsarische Wortwahl kann helfen, wie der Psychologe Robert Helmreich aus Austin herausfand: Je kürzer die verwendeten Wörter, desto besser die Teamleistung. Wer lange Wörter bildet, belastet das Arbeitsgedächtnis aller, und schon steigt die Fehlerrate. "Speak simply!" ist daher eine der 20 Daumenregeln der Experten.

Anlass für das GIHRE-Projekt war 1996 das Desaster der Birgenair-Maschine kurz nach dem Start in der Dominikanischen Republik. "Hier ist in einer schwierigen Situation irgendwann die Kommunikation auseinander gebrochen", erzählt der Psycholinguist Rainer Dietrich. Nach einer langen Reihe technischer Schwierigkeiten, Fehlentscheidungen und unter dem Tuten von Alarmsignalen konnten sich die Piloten nicht mehr verständigen, ob sie bremsen oder durchstarten sollten. Der Flieger stürzte mit 189 Passagieren ins Meer.

Fragen mit W sind gefährlich

Als Auslöser solcher Pannen vermutete Dietrich den bottleneck-Effekt der menschlichen Kommunikation. Wir können zwar gleichzeitig sehen, hören, gehen und sprechen, aber eine bestimmte Gruppe zentraler Prozesse schließt sich gegenseitig aus, passt also nicht gleichzeitig durch den "Flaschenhals" der kognitiven Aufnahmekapazität.

Um das genauer zu prüfen, stellte der Psycholinguist gezielte Versuche mit bottleneck-Situationen an. Seine Probanden sollten zum Beispiel mit dem Joystick einen Cursor auf dem Bildschirm bewegen und gleichzeitig Fragen zu einem Thema beantworten, in das sie sich vorher vertieft hatten. Ergebnis: Wer psychomotorisch beschäftigt ist, bei dem leidet das Sprachverständnis. So kann es passieren, dass ein Pilot, der seine Geräte bedient, wichtige Fragen seines Kopiloten - "Wo sollen wir notlanden?" - zu spät beantwortet. "Besonders W-Fragen sind kritisch", fand Dietrich heraus. Auf "Was?", "Wann?" und "Warum?" antworteten die Probanden mit größerer Verzögerung als auf Fragen, die nur ein Ja oder ein Nein verlangten.

Daher lautet Dietrichs Empfehlung im GIHRE-Katalog: Stelle einfache Ja/Nein-Fragen! Und sprich Leute möglichst nur auf Sachen an, mit denen sie gerade beschäftigt sind. Wenn ein Wartungsleiter in einem AKW mit einem defekten Ventil kämpft, kann er flüssig über sein Tun berichten. Soll er aber über ein anderes Problem im Kraftwerk reden, "steigert sich die Zahl der Ähs".

Ein weiteres Ergebnis stammt aus den biopsychologischen Labors von Werner Sommer von der Humboldt-Universität: Er schaute den Probanden während Doppelaufgaben ins Hirn. Sie mussten Sprachaufgaben bewältigen und zugleich mit den Füßen auf Quadrate reagieren, die auf einer Anzeige erschienen - Quadrat rechts: rechten Fuß bewegen, Quadrat links: linker Fuß. Das ging leidlich. Als Sommer jedoch die Quadrate durch Buchstaben ersetzte - L für links, R für rechts -, verlangsamte sich die Verstehensreaktion im Gehirn signifikant. Seine Schlussfolgerung: Haben beide Aufgaben mit Sprache zu tun, behindern sie sich stärker. "Anzeigen im Cockpit müssten also sprachfrei sein und lieber mit Pfeilsymbolen ausgestattet werden", empfiehlt Sommer.

Der Linguist Manfred Krifka wiederum steckte seine Versuchspersonen in Cockpitsimulatoren und ließ sie dort Teamsituationen durchspielen. "Gute Teams lassen die Weitergabe von wichtigen Informationen nicht am Autoritätsgefälle scheitern", stellte Krifka fest. Niemand hat Angst, auch schlechte Nachrichten zu überbringen. Diese Empfehlung hätte den Passagieren in Teneriffa 1977 das Leben retten können. Der Pilot des KLM-Jumbos setzte sich im Nebel unter Stress autoritär durch - "Wir starten jetzt!" - und hörte als Gegenwehr aus seinem Team nur missbilligendes Grunzen, wie der Stimmenmitschnitt zeigte. Keiner traute sich offenbar, dem Mann klar zu sagen, dass sich ein anderes Flugzeug auf Kreuzkurs befinden könnte. Bei dem Zusammenstoß mit einem PanAm-Jumbo verloren Hunderte ihr Leben.

Krifka stellte außerdem fest, dass schlechte Teams den sprachlichen Bezug auf die Gruppe vernachlässigen. Ein "Lasst mich nichts Dummes tun!", das übermüdete Captains manchmal ihren Crews sagen, mobilisiert Kräfte und Konzentration - ein eingespieltes Team kann ungünstige Bedingungen wie Schlafmangel durchaus wettmachen. Und "ganz wichtig sind die Absichtsberichte", sagt Krifka. Wenn jedes Mitglied stets seinen nächsten Handlungsschritt erklärt, steigt die Gesamtleistung der Crew. Laut denken heißt, daran zu arbeiten, dass alle das gleiche Modell dieser Situation im Kopf haben und entsprechend handeln. "Kommunikation steuert das Verhalten", sagt Rainer Dietrich. Das sei eines der wichtigsten Ergebnisse - neben der Tatsache, dass auch ein Grundlagenfach wie die Sprachwissenschaft mal lebenswichtige Ergebnisse liefern kann.

Dennoch war Training von Teamverhalten bis in die neunziger Jahre eher verpönt. Das Crew Resource Management (CRM) habe ein "Inseldasein" geführt, sagt Werner Naef, der selbst lange Pilot war. Heute noch begegnen ihm gestandene Flugkapitäne mit Häme, wenn er ihnen mit Teamtraining kommt. Da hilft nur eines: ab in den Simulator. "Da wird ihnen dann schon deutlich, wie schnell unter Stress etwas aus dem Ruder läuft." Im Simulator hat Naef auch geprüft, welches Teamverhalten wirklich entscheidend ist und welche Regeln gelten. Dabei kam er zu ernüchternden Ergebnissen. "Bei fast zwei Drittel aller Crews lässt sich nicht vorhersagen, ob sie das nächste Mal auch wieder gut oder schlecht abschneiden." Naefs Schlussfolgerung lautet, dass im Training immer wieder auf die Psyche des Einzelnen eingegangen werden muss. Setzt er unter Stress den Tunnelblick auf? Hat er Antennen für die Teamprozesse? Und dann zählt: üben, üben, üben aller möglichen Extremsituationen. Das sei dann aber "kein Picknick im Simulator", sagt Naef.

In Krankenhäusern fehlt es an solchen Übungseinheiten. Chirurgen, Anästhesisten oder OP-Personal müssen in der Ausbildung selten Teamtrainings machen, geschweige denn sich weiterbilden. Allein in den USA gehen schätzungsweise 44000 Todesfälle - manche sprechen von 98000 - auf vermeidbare Fehler zurück. Auch dabei hängt, wie Robert Helmreich in britischen Intensivstationen feststellte, die Mortalität weniger von der Technik ab als davon, wie die Teams funktionieren.

Außerdem zeigten Helmreichs Untersuchungen: Sicherheit fängt beim Bewusstsein an. Je genauer ein Team weiß, dass Teamverhalten relevant für die Sicherheit ist, desto besser verhält es sich.

(c) Die Zeit 21/2004